Chamado de mal do mundo moderno, o problema está associado a doenças como enxaquecas, úlceras, hipertensão, ataques cardíacos, câncer, depressão e baixo desempenho tanto profissional, quanto sexual. Especialistas acreditam que o estilo de vida é um fator determinante para favorecer ou evitar o stress.
Considerado durante muito tempo doença, ou melhor, frescura de rico, o stress atinge hoje todas as classes sociais indiscriminadamente. Motivos para as pessoas estarem estressadas não faltam: medo de uma nova guerra mundial, alta do dólar, crise argentina, crise energética, retração econômica, desemprego, falta de dinheiro, violência urbana e para completar a seleção brasileira de futebol dando um vexame atrás do outro. Essa lista é infindável e daria para encher uma página inteira.Mas, afinal, o que é o tal do stress? Como você vai saber se está estressado? Especialistas dizem que o stress é a resposta do organismo a estímulos e pressões internas e externas. É o modo como as pessoas reagem às mudanças.
Quando alguém enfrenta situações estressantes o organismo dispara uma enxurrada de hormônios no sangue, que alteram o funcionamento de diversos órgãos. Depois de um episódio de stress, o corpo precisa de uma parada para recompor-se. Porém, no dia a dia isso não acontece, até que chega uma hora que o organismo não aguenta e entra em colapso. Os sintomas do stress não são difíceis de identificar. Se você vive cansado, quando chega do trabalho só pensa em cair na cama e desmaiar, não consegue mais cumprir suas tarefas profissionais, atrasa a entrega de relatórios; esquece de pagar a escola das crianças, as contas de luz e telefone, sente dor de estômago, de cabeça e nas costas, cuidado.
Você não deve estar entendendo nada, afinal o que essa conversa está fazendo em uma revista industrial? Simples: chamado mal do mundo moderno, o stress está associado à maior parte das doenças físicas, emocionais e mentais. Diversos estudos comprovam sua ligação com enxaquecas, úlceras, crises nervosas, ataques cardíacos, câncer, depressão e baixo desempenho tanto profissional, quanto sexual. Médico, pós-graduado em Medicina do Trabalho, Mestrado pela Universidade de Paris e especialização em Corporate Wellness and Sports Medicine, pela Stanford University, dos Estados Unidos, Ricardo de Marchi é um dos estudiosos que endossam a tese de que o desempenho das empresas está intimamente ligado à disponibilidade física, emocional e mental de seus funcionários para levarem adiante os projetos e metas que lhe são propostos.
Essa disposição, por sua vez, está associada ao nível de stress, auto-estima e qualidade de vida que esses profissionais possuem.
O stress rouba não só a saúde, mas também uma parte significativa dos lucros das organizações. Para dar uma idéia melhor da gravidade da situação, nada melhor do que números. De acordo com a Sociedade Americana do Stress, o problema custa às indústrias dos Estados Unidos cerca de US$ 300 bilhões por ano. Nesse valor estão embutidos os gastos com absenteísmo, despesas médicas, paradas durante o trabalho, queda na qualidade e quantidade de produção, desperdício de materiais e suprimentos, atrasos na entrega de projetos, etc. Além disso, 70% dos acidentes industriais são decorrentes do stress: falta de atenção, cansaço, desmotivação. Segundo a entidade, 40% das pessoas pedem demissão ou são demitidas porque estão estressadas com o trabalho. Um turn over (rotatividade de pessoal) elevado acarreta custos para as organizações e não são poucos. A Xerox, por exemplo, estima gastar entre US$ 1 milhão e US$ 1,5 milhão para recolocar um executivo de primeiro escalão e entre US$ 2 mil e US$ 13 mil para um funcionário de nível médio. As estatísticas variam de uma entidade para outra, pois os métodos de medição são diferentes, mas não se pode negar que o quadro é preocupante. que providências preventivas e corretivas são necessárias.
ESTILO DE VIDA É A RESPOSTA
Diretora da consultoria CPH Health Solutions, a psicóloga Rita Passos afirma que o estilo de vida, muitas vezes, contribui diretamente para o stress. 'Comer demais, ser sedentário, abusar do álcool e do café, pular refeições ou 'comer coxinha com relatório' debruçado sobre o computador, dormir pouco e não se permitir momentos de descanso são comportamentos que favorecem o surgimento do stress ou interferem na capacidade individual de enfrentá-lo'. Para reverter a situação, algumas empresas apostam em ações que incentivam a adoção de hábitos mais saudável. Fazem isso não porque são 'boazinhas', mas sim porque já entenderam que este tipo de investimento traz benefícios para seus empregados, mas especialmente para elas mesmas. Estatísticas divulgadas pelo Journal of Occupational Medicine (Estados Unidos) comprovam que o tabagismo aumenta em 40% a taxa de absenteísmo, em 25% as despesas com saúde e em 114% o tempo de internação. Já o sedenta-rismo leva a um acréscimo de 36% nos gastos com saúde e de 54% no tempo de internação. Quando se trata de obesidade, as despesas médicas sobem 8% e o período de hospita-lização 85%. A CPH já desenvolveu programas de promoção de saúde e qualidade de vida para Alcoa, Banco Chase Manhattan, Bank Boston, Asphi (Philips), Cargill, Copel, Cia. Paranaense de Energia, Dow Química, DuPont do Brasil S/A, DuPont Elastomers, Ford do Brasil S/A, Gessy Lever, IBM, Krupp Metalúrgica, McDonald's, Mebsa (Grupo Weg), Mercedez Benz, Renner DuPont, Robert Bosch do Brasil, Sabesprev e Tintas Coral (ICI). Rita Passos afirma que estas companhias estão investindo na prevenção, preocupando-se antes que os problemas ocorram. Ela explica que o trabalho da CPH começa com um levantamento do perfil de saúde e qualidade de vida da população da empresa, feito por meio de questionários. Depois a consultoria elabora um programa personalizado de acordo com os aspectos encontrados: diabetes, obesidade, hipertensão, stress, sedentarismo. 'Projetos assim não fazem parte da nossa cultura empresarial, mas já são muito comuns no exterior. A maioria das empresas brasileiras ainda está na fase de proteger a saúde do trabalhador dentro da fábrica, levantar os riscos no local de trabalho, mas não têm noção da importância da qualidade de vida para os seus empregados ou, pior, acham que cumprem esse papel com palestras esporádicas. O cidadão vai ao auditório houve uma apresentação sobre hipertensão e mede a pressão na saída. Isso não é promover saúde. É necessário um trabalho contínuo e de longo prazo para haver conscientização'. Entretanto, Rita ressalta que saúde é uma responsabilidade individual. Ela alerta que o estilo de vida é responsável por 53% dos fatores que contribuem para que as pessoas ultrapassem a barreira dos 65 anos. Os antecedentes familiares e o ambiente no qual vivemos influenciam, mas os perigos podem ser minimizados com mudanças de hábitos. 'Até por volta dos 30 anos, os riscos são apenas potenciais. A partir daí, as possibilidades aumentam por conta do envelhecimento natural', completa a psicóloga. Um dos fatores reconhecidos de promoção de saúde e combate ao stress é a atividade física, mas é primordial procurar uma modalidade para ser exercida com prazer. 'Existem dois motores para motivação: eu posso/eu quero e eu devo/eu preciso. Se a pessoa optar pelo segundo não consegue manter o objetivo por muito tempo', ressalta Rita. A psicóloga argumenta que uma certa dose de stress pode até ser positivo, pois ajuda a atingir um nível de eficiência. Não é segredo, que muita gente trabalha melhor sob pressão, porém é fundamental relaxar quando o objetivo é alcançado. Esse comportamento resulta num aumento de reservas físicas e emocionais que serão usadas em outros desafios. Rita faz questão de frisar que o ser humano precisa de pausas. 'Trabalhar concentrado por muito tempo não é produtivo. A parada para o café e cinco minutos de conversa com o companheiro de trabalho não é perda de tempo, mas forma de recuperar as energias e retomar as tarefas em melhores condições. É preciso ainda dormir bem, ter folgas no final de semana, lazer e férias.
PAE PRA TODA OBRA
O Programa de Assistência ao Empregado funciona como uma espécie de muro das lamentações para queixas dos empregados, atendendo questões jurídicas, psicológicas e psiquiátricas. Nos últimos tempos, virou moda dentro das empresas falar em valorização do ser humano, mas quem de verdade pratica essa retórica? Quantas realmente fazem de seus funcionários seu maior patrimônio e preocupam-se não só com a valorização profissional, mas também com seu bem- estar físico e emocional? Não muitas, mas já existem organizações, quase todas multinacionais, buscando alternativas para garantir um empregado mais feliz, motivado e produtivo. Afinal, quem não gostaria de trabalhar num lugar, onde pode falar de todos os seus problemas, angústias e dificuldades? Pode até dizer que o chefe é um carrasco, que está infeliz com o trabalho, que o filho está se envolvendo com drogas e que a mulher foi embora. Ah, tudo em uma conversa absolutamente confidencial. Isso é possível em empresas, como Dupont do Brasil, Procter & Gamble, Alcoa, Credit Suisse e Archer Daniel Midland, que adotaram o Programa de Assistência ao Empregado - PAE. Desenvolvido pela consultoria Solutions Latin American, o PAE nasceu da filosofia de que os problemas pessoais afetam, e muito, o desempenho profissional. Segundo Miriam de Lemos Alves, uma das assistentes sociais da Solutions, que atendem aos usuários do PAE, existe uma linha 0800, que a pessoa liga e conta seu problema. É feita uma avaliação e num prazo máximo de três dias é dada uma resposta e/ou um encaminhamento para tentar solucionar o caso. Se houver ameaça de suicídio, o retorno tem que ser dado em meia hora. A empresa que contratou o programa da consultoria não tem acesso ao nome dos empregados, nem a quais tratamentos estão sendo submetidos, apenas recebe relatórios estatísticos e de tendências para saber quais assuntos precisam receber mais atenção e para elaborar medidas corretivas e preventivas. O programa funciona 24 horas por dia, inclusive nos finais de semana e feriados. Miriam explica que a Solutions tem uma rede de assistentes sociais, psicólogos, psiquiatras e advogados, que compõem a equipe de suporte ao programa. No PAE é voltado para atender funcionários e seus dependentes (cônjuge e filhos) em questões jurídicas, psicológicas e psiquiátricas, além de orientar na elaboração de um planejamento financeiro e orçamento familiar. O programa não oferece empréstimos, apenas auxilia a pessoa a tentar reorganizar suas finanças, aprendendo a viver com aquilo que ganha. No aspecto psicológico, a primeira reclamação é stress, seguido de alcoolismo, uso de drogas, relacionamento conjugal e familiar, depressão e baixa auto-estima. 'Na verdade, é uma bola de neve. Não me relaciono bem com o meu grupo, estou infeliz no trabalho, estou estressado, bebo, aí brigo em casa, fico deprimido e assim vai. Uma coisa puxa a outra'. Para esses casos entram em ação psicólogos com especialização em terapia breve, cerca de seis a oito consultas, que procuram jogar uma luz no fim desse túnel, ajudar o indivíduo a sair desse momento de sufoco, agonia. Se o assunto for mais grave, é repassado para um psiquiatra. 'Normalmente, quando fechamos o contrato, a imensa maioria dos primeiros atendimentos são relacionados à parte jurídica: pensão alimentícia, divórcio, análise de contratos de aquisição de imóveis, inventários, etc. Depois de algum tempo, quando adquirem confiança no programa, é que começam a surgir outros problemas. O funcionários ainda temem pela confiabilidade. Querem ter certeza de que ninguém saberá o que eles contam'. Segundo Miriam o público que procura o PAE é diversificado. Vai do diretor ao chão de fábrica, embora os executivos costumem ter uma posição mais defensiva, demorem mais para chegar. 'O alto escalão investe muito no lado profissional e acaba esquecendo do resto. Alguém que fica 14 , 16 horas fora de casa, atuando sob pressão e com elevado nível de stress tem grandes chan-ces de ter dificuldade, por exemplo, para se relacionar com filhos adolescentes. Os operários são mais humildes e pedem ajuda mais rápido'.
Disponível em: http://www.solutionsla.com.br/i_imprensa_interna.php?id=2
Stress e desentendimentos de equipe afetam o rendimento no trabalho
Por Pollyanna Melo
Fracasso de projetos importantes, briga de egos entre funcionários, queda de produtividade e motivação da equipe, além da perda de clientes, negócios e talentos.
Segundo pesquisa desenvolvida pela Fellipelli, em parceria com a OPP, os brasileiros gastam em média 1,9 hora por semana na solução de conflitos, o equivalente a 91,2 horas por ano e 11,4 dias de trabalho. As empresas nacionais ficam atrás apenas das alemãs e irlandesas, ambas com perdas de 3,3 horas semanais, e das companhias norte-americanas (2,8 horas). O estudo foi realizado em nove países (Inglaterra, Bélgica, Brasil, Dinamarca, França, Alemanha, Irlanda, Holanda e Estados Unidos).De acordo com a pesquisa, 85% dos funcionários têm de lidar com o conflito em algum grau, e 29% fazem isso com freqüência.
“Dada a multiplicidade de personalidades existentes em qualquer ambiente profissional e a diversidade de pressões internas e externas em uma empresa, é natural que o conflito exista. Evitar esse tipo de situação, embora bastante comum, portanto, é ineficaz”, explica Adriana Fellipelli, Dois terços dos funcionários entrevistados fizeram o possível para evitar um colega em razão de desentendimentos no trabalho, o que causa distrações e desconcentração da equipe.
Um em cada sete (14%) perdeu um dia de trabalho e 18% admitiram que já pediram demissão por conta de um conflito.
No Brasil, 33% afirma que evita ao máximo chegar a situações de atrito. Utilizar o conflito para gerar novas idéias e crescimento profissional é a melhor saída. A maioria dos entrevistados (76%) viu o desentendimento gerar resultados positivos, como melhor compreensão dos colegas (41%), soluções mais adequadas para uma atividade (29%). No Brasil, o número de funcionários que usufrui bem de situações conflituosas sobe para 84%, à frente dos Estados Unidos (81%). “Se as organizações investirem na conscientização dos membros da equipe para aprimorar os relacionamentos, elas verão que a energia gerada pelo atrito interpessoal traz lampejos de criatividade, ao invés de crises destrutivas. Conflitos bem manejados podem injetar maior confiança na equipe e ocasionar melhor tomada de decisões”, afirma Adriana. Infelizmente, nem sempre as discordâncias levam a bons resultados. Ao todo, 27% dos funcionários viram o atrito dentro do ambiente de trabalho levar a ataques pessoais, enquanto 25% afirmam que o conflito resultou em doença e falta no serviço.Não há área que esteja imune a confrontos em uma empresa. Segundo a pesquisa, o maior número de desentendimentos parte dos níveis iniciais, a chamada linha de frente, com 34% das ocorrências.
“Esses são os colaboradores que passam o menor tempo na organização, por isso ainda não aprenderam a lidar com a situação”, ressalta Adriana. O segundo grupo mais mencionado é o gerente, citado por 24% dos respondentes. “Isso enfatiza o papel fundamental que eles têm na gestão dos atritos na empresa. É importante que esse profissional passe por um programa de coaching para adquirir conhecimento de seu próprio estilo ao administrar conflitos. Isso é fundamental para que o executivo possa se posicionar de forma segura e responsável.
Para que o conflito seja positivo para as relações de trabalho e para a empresa, o treinamento é indispensável – porém, apenas 44% dos entrevistados tiveram esse suporte. Mais de 60% das pessoas que receberam um treinamento ou curso externo como parte de desenvolvimento da liderança afirmaram que a medida os ajudou a enfrentar a situação com mais maturidade, além de ter contribuído para subverter a discordância em melhores resultados para toda a equipe.
Nas companhias que ofereceram essas ferramentas, 27% dos colaboradores revelaram que passaram a se sentir mais confiante. No Brasil houve o maior índice de treinamentos no manejo de conflitos (60%). Dentre os trabalhadores que participaram da ação, 74% acharam a ferramenta útil, percentagem acima da média global. Os brasileiros também encabeçaram a lista de países cujas empresas são beneficiadas pelas discordâncias, com 84% dos respondentes, contra 76% da média global.
Disponível em: http://www.solutionsla.com.br/i_imprensa_interna.php?id=2
Stress e desentendimentos de equipe afetam o rendimento no trabalho
Por Pollyanna Melo
Fracasso de projetos importantes, briga de egos entre funcionários, queda de produtividade e motivação da equipe, além da perda de clientes, negócios e talentos.
Segundo pesquisa desenvolvida pela Fellipelli, em parceria com a OPP, os brasileiros gastam em média 1,9 hora por semana na solução de conflitos, o equivalente a 91,2 horas por ano e 11,4 dias de trabalho. As empresas nacionais ficam atrás apenas das alemãs e irlandesas, ambas com perdas de 3,3 horas semanais, e das companhias norte-americanas (2,8 horas). O estudo foi realizado em nove países (Inglaterra, Bélgica, Brasil, Dinamarca, França, Alemanha, Irlanda, Holanda e Estados Unidos).De acordo com a pesquisa, 85% dos funcionários têm de lidar com o conflito em algum grau, e 29% fazem isso com freqüência.
“Dada a multiplicidade de personalidades existentes em qualquer ambiente profissional e a diversidade de pressões internas e externas em uma empresa, é natural que o conflito exista. Evitar esse tipo de situação, embora bastante comum, portanto, é ineficaz”, explica Adriana Fellipelli, Dois terços dos funcionários entrevistados fizeram o possível para evitar um colega em razão de desentendimentos no trabalho, o que causa distrações e desconcentração da equipe.
Um em cada sete (14%) perdeu um dia de trabalho e 18% admitiram que já pediram demissão por conta de um conflito.
No Brasil, 33% afirma que evita ao máximo chegar a situações de atrito. Utilizar o conflito para gerar novas idéias e crescimento profissional é a melhor saída. A maioria dos entrevistados (76%) viu o desentendimento gerar resultados positivos, como melhor compreensão dos colegas (41%), soluções mais adequadas para uma atividade (29%). No Brasil, o número de funcionários que usufrui bem de situações conflituosas sobe para 84%, à frente dos Estados Unidos (81%). “Se as organizações investirem na conscientização dos membros da equipe para aprimorar os relacionamentos, elas verão que a energia gerada pelo atrito interpessoal traz lampejos de criatividade, ao invés de crises destrutivas. Conflitos bem manejados podem injetar maior confiança na equipe e ocasionar melhor tomada de decisões”, afirma Adriana. Infelizmente, nem sempre as discordâncias levam a bons resultados. Ao todo, 27% dos funcionários viram o atrito dentro do ambiente de trabalho levar a ataques pessoais, enquanto 25% afirmam que o conflito resultou em doença e falta no serviço.Não há área que esteja imune a confrontos em uma empresa. Segundo a pesquisa, o maior número de desentendimentos parte dos níveis iniciais, a chamada linha de frente, com 34% das ocorrências.
“Esses são os colaboradores que passam o menor tempo na organização, por isso ainda não aprenderam a lidar com a situação”, ressalta Adriana. O segundo grupo mais mencionado é o gerente, citado por 24% dos respondentes. “Isso enfatiza o papel fundamental que eles têm na gestão dos atritos na empresa. É importante que esse profissional passe por um programa de coaching para adquirir conhecimento de seu próprio estilo ao administrar conflitos. Isso é fundamental para que o executivo possa se posicionar de forma segura e responsável.
Para que o conflito seja positivo para as relações de trabalho e para a empresa, o treinamento é indispensável – porém, apenas 44% dos entrevistados tiveram esse suporte. Mais de 60% das pessoas que receberam um treinamento ou curso externo como parte de desenvolvimento da liderança afirmaram que a medida os ajudou a enfrentar a situação com mais maturidade, além de ter contribuído para subverter a discordância em melhores resultados para toda a equipe.
Nas companhias que ofereceram essas ferramentas, 27% dos colaboradores revelaram que passaram a se sentir mais confiante. No Brasil houve o maior índice de treinamentos no manejo de conflitos (60%). Dentre os trabalhadores que participaram da ação, 74% acharam a ferramenta útil, percentagem acima da média global. Os brasileiros também encabeçaram a lista de países cujas empresas são beneficiadas pelas discordâncias, com 84% dos respondentes, contra 76% da média global.
Dicas:
Como tornar o conflito uma ferramenta de crescimento profissional e corporativo
1. Seja mais transparente
Os desentendimentos prosperam onde há ambigüidade. Se o argumento para as decisões não for transparente, os problemas complexos são camuflados ou os funcionários estão surpreendidos por decisões que eles consideram estar contra a realidade, o conflito surge. Compartilhe seu pensamento e argumentos com a equipe em todas as oportunidades e, às vezes, até seus sentimentos. O desconforto pode ser atenuado informando-as pessoas sobre como a decisão foi tomada
2. Pratique, pratique e pratique mais
Cada conflito traz uma oportunidade de provocar mudanças positivas. No entanto, é mais difícil concretizar melhorias se os líderes não possuem as habilidades para conduzir conversas difíceis de maneira construtivas, que permitam o fluxo de criatividade. A maioria das pessoas não aprecia o conflito, e por este motivo o treinamento de habilidades traz excelentes oportunidades de melhoria de resultados, tornando mais fácil para eles se moverem com confiança no calor das conversas difíceis e trazer benefícios para a outra parte.
3. Não fique parado
Manter seus planos em segredo caso eles sejam rejeitados; manter suas decisões suspensas por tempo indeterminado enquanto mais dados são coletados; adiar reuniões indefinidamente na esperança que as circunstâncias mudarão, são ações que geram conflitos de proporções devastadoras. O segredo é avaliar o custo de não tomar uma decisão em relação ao benefício que quaisquer mudanças nas circunstâncias possam trazer, e manter-se aberto a esta escolha.
4. Invista sua energia nos tempos difíceis
Sempre há épocas quando todos os ingredientes para um conflito se reúnem: quando a economia passa por um período difícil, o corte de custos e a concorrência são agressivos, as vendas estão em queda. Em meio a um clima assim, é importante perguntar: as pessoas são recompensadas por contribuições individuais, ou por trabalharem juntas em equipes, em prol de um objetivo comum? Todos têm a oportunidade de manifestar suas idéias? É um erro acreditar que a produtividade sustentável vem apenas de ‘entregar mais' em épocas como esta, ao invés de conversar e escutar – mais atentamente do que o normal.
5. Assegure que todos sejam responsáveis por resolver o conflito
É tentador enxergar o gestor como o único responsável pelas dificuldades que o conflito pode criar. Embora os líderes desempenhem um papel crítico nessas situações, é importante estabelecer a responsabilidade compartilhada, com o objetivo de evitar a espiral decrescente do conflito e seus desdobramentos. Os funcionários que repassam aos seus superiores a responsabilidade de resolver qualquer desentendimento nunca amadurecem nem chegam a ser cidadãos organizacionais úteis, e muito menos futuros líderes.
6. Reconheça que não há regras para tudo
Usar a mesma abordagem de manejo de conflito em todas as situações nem sempre traz os melhores resultados. Circunstâncias diferentes pedem abordagens diferentes. É importante pesar o melhor resultado possível a ser atingido e o tempo necessário para chegar até ele. A chave está em identificá-lo, e questionar se ele é a solução que melhor atende a situação.
7. Procure entender as emoções por trás do problema
É fundamental ir além da superfície do problema e analisar a posição que a outra parte está assumindo para descobrir quais são sua preocupações e necessidades reais. O que você enxerga em seu ‘oponente’ pode não ser uma representação fidedigna dos sentimentos que ele está vivenciando. Não espere entrar na mente deles, principalmente quando você já está envolvido no conflito, mas você pode oferecer a eles a chance de ir além da impressão que você próprio projeta, e as chances que eles têm de retribuir aumentam. Vários negociadores experientes compartilham idéias e argumentos, mas a maioria das pessoas em conflito esquece de fazer isso. Invista tempo em compreender também as suas necessidades pessoais na situação, e o impacto emocional que ela tem sobre você.
8. Procure distanciar-se emocionalmente
A rivalidade interpessoal pode colocar equipes inteiras em pé de guerra uma com a outra. Evite rejeitar seu parceiro de conflito e procure recordar-se dos pontos fortes que você já observou nele. A resolução do problema só pode ser alcançada por alguém que consige avaliar a situação de maneira mais objetiva.
Disponível em:
http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas09/2301200910.htmComo tornar o conflito uma ferramenta de crescimento profissional e corporativo
1. Seja mais transparente
Os desentendimentos prosperam onde há ambigüidade. Se o argumento para as decisões não for transparente, os problemas complexos são camuflados ou os funcionários estão surpreendidos por decisões que eles consideram estar contra a realidade, o conflito surge. Compartilhe seu pensamento e argumentos com a equipe em todas as oportunidades e, às vezes, até seus sentimentos. O desconforto pode ser atenuado informando-as pessoas sobre como a decisão foi tomada
2. Pratique, pratique e pratique mais
Cada conflito traz uma oportunidade de provocar mudanças positivas. No entanto, é mais difícil concretizar melhorias se os líderes não possuem as habilidades para conduzir conversas difíceis de maneira construtivas, que permitam o fluxo de criatividade. A maioria das pessoas não aprecia o conflito, e por este motivo o treinamento de habilidades traz excelentes oportunidades de melhoria de resultados, tornando mais fácil para eles se moverem com confiança no calor das conversas difíceis e trazer benefícios para a outra parte.
3. Não fique parado
Manter seus planos em segredo caso eles sejam rejeitados; manter suas decisões suspensas por tempo indeterminado enquanto mais dados são coletados; adiar reuniões indefinidamente na esperança que as circunstâncias mudarão, são ações que geram conflitos de proporções devastadoras. O segredo é avaliar o custo de não tomar uma decisão em relação ao benefício que quaisquer mudanças nas circunstâncias possam trazer, e manter-se aberto a esta escolha.
4. Invista sua energia nos tempos difíceis
Sempre há épocas quando todos os ingredientes para um conflito se reúnem: quando a economia passa por um período difícil, o corte de custos e a concorrência são agressivos, as vendas estão em queda. Em meio a um clima assim, é importante perguntar: as pessoas são recompensadas por contribuições individuais, ou por trabalharem juntas em equipes, em prol de um objetivo comum? Todos têm a oportunidade de manifestar suas idéias? É um erro acreditar que a produtividade sustentável vem apenas de ‘entregar mais' em épocas como esta, ao invés de conversar e escutar – mais atentamente do que o normal.
5. Assegure que todos sejam responsáveis por resolver o conflito
É tentador enxergar o gestor como o único responsável pelas dificuldades que o conflito pode criar. Embora os líderes desempenhem um papel crítico nessas situações, é importante estabelecer a responsabilidade compartilhada, com o objetivo de evitar a espiral decrescente do conflito e seus desdobramentos. Os funcionários que repassam aos seus superiores a responsabilidade de resolver qualquer desentendimento nunca amadurecem nem chegam a ser cidadãos organizacionais úteis, e muito menos futuros líderes.
6. Reconheça que não há regras para tudo
Usar a mesma abordagem de manejo de conflito em todas as situações nem sempre traz os melhores resultados. Circunstâncias diferentes pedem abordagens diferentes. É importante pesar o melhor resultado possível a ser atingido e o tempo necessário para chegar até ele. A chave está em identificá-lo, e questionar se ele é a solução que melhor atende a situação.
7. Procure entender as emoções por trás do problema
É fundamental ir além da superfície do problema e analisar a posição que a outra parte está assumindo para descobrir quais são sua preocupações e necessidades reais. O que você enxerga em seu ‘oponente’ pode não ser uma representação fidedigna dos sentimentos que ele está vivenciando. Não espere entrar na mente deles, principalmente quando você já está envolvido no conflito, mas você pode oferecer a eles a chance de ir além da impressão que você próprio projeta, e as chances que eles têm de retribuir aumentam. Vários negociadores experientes compartilham idéias e argumentos, mas a maioria das pessoas em conflito esquece de fazer isso. Invista tempo em compreender também as suas necessidades pessoais na situação, e o impacto emocional que ela tem sobre você.
8. Procure distanciar-se emocionalmente
A rivalidade interpessoal pode colocar equipes inteiras em pé de guerra uma com a outra. Evite rejeitar seu parceiro de conflito e procure recordar-se dos pontos fortes que você já observou nele. A resolução do problema só pode ser alcançada por alguém que consige avaliar a situação de maneira mais objetiva.
Disponível em:
Cientistas norte-americanos alertam para esta nova «epidemia»
Traduzido e adaptado por:
Paula Pedro Martins Jornalista MNI-Médicos Na Internet
Dezasseis por cento dos norte-americanos, mais de 30 milhões de pessoas, vão sofrer algum momento de depressão grave no decorrer das suas vidas, o que acarreta prejuízos de 30 biliões de dólares. Em Portugal, pensa-se que uma em cada quatro mulheres e um em cada dez homens possam vir a ter crises depressivas durante a vida, desde a juventude até à terceira idade. Além do mais, segundo um estudo recente, o consumo de antidepressivos duplicou na última década no país. Das cerca de 1,8 milhões de embalagens vendidas em 1992 passou-se para perto de quatro milhões em 2001.
De acordo com dados do Instituto Nacional da Farmácia e do Medicamento (Infarmed), enquanto o número de embalagens vendidas tem subido a um ritmo médio de 600 mil a 700 mil por ano, os custos para o SNS mais do que duplicaram entre 1997 e 2001, passando de quase 48 milhões de euros para cerca de 99,5
.Neste total pesa, sobretudo, a despesa com antidepressivos, que representa metade da factura. De acordo com estimativas da Organização Mundial da Saúde (OMS), a depressão, que actualmente é a quarta causa de incapacidade, vai ocupar em 2020 a segunda posição, logo a seguir às doenças cardiovasculares. A pesquisa norte-americana liderada por Kathleen Merikangas, do Instituto Nacional de Saúde Mental dos Estados Unidos, foi feita junto a nove mil adultos em 48 Estados, e indicou que aproximadamente 13 milhões de norte-americanos, ou seja, mais de seis por cento do total, sofreram de depressão nos últimos 12 meses. Só metade, aproximadamente, recebeu algum tipo de tratamento, e apenas em metade desses casos o tratamento foi correcto.
O impacto que encontramos é absolutamente dramático. Afecta empregos, casamentos e relações com os filhos, disse Merikangas. Metade dos casos enquadra-se na descrição da Associação Psiquiátrica Americana para depressão profunda, que dura mais de quatro meses. A pesquisa conduzida por Merikangas foi publicada, junto com outras do mesmo tipo, numa edição especial da revista Journal of the American Medical Association. Os textos mostram que tanto médicos quanto pacientes não sabem identificar correctamente os sintomas da depressão, cujo tratamento é feito com terapia e medicamentos. «Muita gente não sabe que pode conseguir ajuda, alerta a investigadora. A depressão torna-se menos frequente entre pessoas mais velhas, que normalmente já têm uma vida mais estável, segundo o estudo. «Parece que a depressão é mais comum entre jovens adultos», afirmou Merikangas. Descobrimos taxas maiores de depressão também entre os que são pobres e menos escolarizados.
Os números podem ser ainda mais graves, segundo a investigadora, porque a pesquisa não incluiu os sem-abrigo ou pessoas que vivem em albergues. As mulheres são particularmente vulneráveis à depressão, especialmente as que têm filhos, são pobres e têm pouco apoio socio-financeiro, afirmou a cientista.
Os sintomas variam de desânimo e perda de apetite a distúrbios da fala e tendência suicidas. «As pessoas com depressão sentem-se num buraco negro do qual não podem fugir», disse Merikangas. Outra estudo, desenvolvido por Walter Stewart, investigadora do Sistema de Saúde Geisinger, na Pensilvânia, mostrou que os custos envolvidos ultrapassam os pacientes e as suas famílias. A equipe ouviu cerca de 1.190 adultos e descobriram que 9,4 por cento dos trabalhadores sofrem de alguma forma de depressão.
E mais: que perdem, em média, 5,6 horas de trabalho por semana por causa da doença, número que cai para 1,5 hora entre os trabalhadores que não sofrem de depressão.
Metade do tempo perdido, adverte o estudo, acontece mesmo com o trabalhador na empresa -- uma situação conhecida como «presenteísmo», em que o funcionário, embora picando o ponto, gasta mais tempo nas suas tarefas e é menos eficiente que os seus colegas saudáveis.
De acordo com dados do Instituto Nacional da Farmácia e do Medicamento (Infarmed), enquanto o número de embalagens vendidas tem subido a um ritmo médio de 600 mil a 700 mil por ano, os custos para o SNS mais do que duplicaram entre 1997 e 2001, passando de quase 48 milhões de euros para cerca de 99,5
.Neste total pesa, sobretudo, a despesa com antidepressivos, que representa metade da factura. De acordo com estimativas da Organização Mundial da Saúde (OMS), a depressão, que actualmente é a quarta causa de incapacidade, vai ocupar em 2020 a segunda posição, logo a seguir às doenças cardiovasculares. A pesquisa norte-americana liderada por Kathleen Merikangas, do Instituto Nacional de Saúde Mental dos Estados Unidos, foi feita junto a nove mil adultos em 48 Estados, e indicou que aproximadamente 13 milhões de norte-americanos, ou seja, mais de seis por cento do total, sofreram de depressão nos últimos 12 meses. Só metade, aproximadamente, recebeu algum tipo de tratamento, e apenas em metade desses casos o tratamento foi correcto.
O impacto que encontramos é absolutamente dramático. Afecta empregos, casamentos e relações com os filhos, disse Merikangas. Metade dos casos enquadra-se na descrição da Associação Psiquiátrica Americana para depressão profunda, que dura mais de quatro meses. A pesquisa conduzida por Merikangas foi publicada, junto com outras do mesmo tipo, numa edição especial da revista Journal of the American Medical Association. Os textos mostram que tanto médicos quanto pacientes não sabem identificar correctamente os sintomas da depressão, cujo tratamento é feito com terapia e medicamentos. «Muita gente não sabe que pode conseguir ajuda, alerta a investigadora. A depressão torna-se menos frequente entre pessoas mais velhas, que normalmente já têm uma vida mais estável, segundo o estudo. «Parece que a depressão é mais comum entre jovens adultos», afirmou Merikangas. Descobrimos taxas maiores de depressão também entre os que são pobres e menos escolarizados.
Os números podem ser ainda mais graves, segundo a investigadora, porque a pesquisa não incluiu os sem-abrigo ou pessoas que vivem em albergues. As mulheres são particularmente vulneráveis à depressão, especialmente as que têm filhos, são pobres e têm pouco apoio socio-financeiro, afirmou a cientista.
Os sintomas variam de desânimo e perda de apetite a distúrbios da fala e tendência suicidas. «As pessoas com depressão sentem-se num buraco negro do qual não podem fugir», disse Merikangas. Outra estudo, desenvolvido por Walter Stewart, investigadora do Sistema de Saúde Geisinger, na Pensilvânia, mostrou que os custos envolvidos ultrapassam os pacientes e as suas famílias. A equipe ouviu cerca de 1.190 adultos e descobriram que 9,4 por cento dos trabalhadores sofrem de alguma forma de depressão.
E mais: que perdem, em média, 5,6 horas de trabalho por semana por causa da doença, número que cai para 1,5 hora entre os trabalhadores que não sofrem de depressão.
Metade do tempo perdido, adverte o estudo, acontece mesmo com o trabalhador na empresa -- uma situação conhecida como «presenteísmo», em que o funcionário, embora picando o ponto, gasta mais tempo nas suas tarefas e é menos eficiente que os seus colegas saudáveis.
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